传统经销商转型，并不是个新的话题，早在10年前就在不断的探索和实践，参与者数不胜数，从政府、到品牌商、到经销商，从不同角度进行尝试。
随着从2014年B2B平台的兴起，互联网的渗透为这个老话题注入了新活力，经过了4年发展，大有不死不休的势头。
互联网的渗透，去中间环节是其重要体现，对快消品行业，也不例外。但快消行业的去中间化，去的是什么，留的又是什么。经销商作为中间环节的主体，去哪一部分经销商，留下的又是哪一部分?
1、快消品分销渠道的特点是什么?
在分析之前，我们先来看一下快消品渠道的特点，快消品渠道的现状，网上有很多的论述，本文不再赘述，我们换一个角度来分析特点及成因。
上图是渠道结构示意图，我们可以得出快消品渠道的如下特点及成因：
1)品牌商、零售商**
作为供应链中的节点，品牌商和零售商具有**属性，而中间的渠道商则为网状交叉的结构，厂家通常较为关注的窜货等问题，就发生在这里。
2)自上而下，交易数量及金额越来越小，品项越来越多
作为B端用户，本质就是逐利的。
快消品覆盖的客户面广，在依赖度低，关注度低的情况下，消费者往往往往只会购买方便拿到的产品，所以末端市场是品牌商角逐的主战场，“终端为王”的说法便由此而来。
但越靠近末端的市场，针对单个商品的市场容量就会越小，本地化的服务的成本越高，所以末端市场的渠道商必须通过丰富品项以聚焦终端需求，来寻求获利。
3)重复交易、重复计税
在现行传统商业以买卖为基础的模式中，商品在渠道中不断被买卖，每一个交易节点的卖方都只关注自身利益，忽略了供应链协同存在的价值，而现行的税法，企业销售应缴纳增值税，所以说对于经销商而言，本质做的是仓储物流的事情，而实际却要按增值税来纳税。
4)自上而下，金融特征越来越弱，服务特征越来越强
品牌商需要大量的资金以维系自身生产、销售，而末端市场的渠道商，大部分并没有足够的资金来获取区域特权，所以在快消品渠道发展的过程中，有资金实力的经销商，购买了品牌商在部分区域的特权(经销权)，但居高不下的本地化服务成本和市场低准入门槛的竞争，迫使他们不断细分自己的区域，以特权谋取利益。
如果为渠道商打上2个标签：金融、服务，这里的服务包括仓储、物流等内容。那大体会得到渠道商在这2个标签中所承担的比例：
上述探讨的特点，结合互联网的渗透以及B2B平台的出现，我们可以看到一些已经发生、正在发生或即将发生的一些变化。
2、去中间化，去的是什么?
1)纵向整合：渠道扁平化，且是自上而下的弱化
这个比较容易理解，一方面一线品牌早已度过了品牌形成期，另外一方面随着互联网金融的飞速发展，资金进入实体商业的难度越来越低，原有渠道中，以资金形成的垄断会不断瓦解。
典型的代表-总经销，过去单纯依靠资金牟利的方式，未来会越来越难。这一类经销商会越来越越难，不接地气。
2)从买卖向服务职能演变
越来越多的品牌商，开始意识到渠道商、零售商并不是自己的客户，而是合作伙伴，渠道中的品牌商、经销/批发商、零售商是利益共同体，有着齿亡唇寒的关系。
渠道间的交易对品牌商而言，价值越来越低，品牌商必须联合本地化服务商、零售商构造高效的营销体系，才能立于不败体系。
同时，技术的进步必然会导致消费习惯的改变，而那些覆盖区域过小，理念陈旧，不愿触网的批发商，很快就会无生意可做，对于这一类批发商来讲，自然淘汰。
所以在快消品供应链渠道中，只有提供本地化服务的供应商，并且跟随互联网发展的趋势、利用互联网的优势，才是链接品牌商和终端零售、特通客户的必然存在。
3)去中心化，再中间化，利益为王
快消品受其商品特性、消费特性、区域消费习惯、本地化服务成本等诸多因素，类似于2C类的中心化平台的商业模式(商城+快递)，并不能提供好的用户体验。
未来，快消品分销领域会形成依托于线下零售终端(不仅仅是便利店)、本地化服务供应商、平台商构成的更好服务于消费者的线上线下融合的区域性平台。
中间环节可以通过横向联合的形式，打造区域市场的综合***商，在物流、仓储、营销等环节，不断深耕。
商业的本质即是生产-流通-消费，在商品被消费之前，所有的环节都应该是增值环节，其实也说明了流通过程的逐利性，消费者消费后，整个供应链利益才得以兑现，
“没有中间商赚差价”的确是*大的营销谎言，但不可否认，随着互联网的来袭，对于部分经销商(总经销)来说，手握资金拥有经销权，就可以高枕无忧的日子将一去不复返，权利是品牌商给予的，不是你的;另外，网点也不是你的，如果你不能给予终端用户提供更多更好的服务，提供价值，自然也将被淘汰。
3、传统经销商该去往何方?
1、拥抱互联网，由买卖向服务转型-核心企业战略
经销商拥有出色的本地化服务能力，如仓储、配送、售后等。通过互联网的优势，有效降低服务成本，提升服务质量，逐步成长为区域核心企业。
2、借助互联网，由经销向运营转型-区域平台运营战略
1)共享共赢，上文有叙述，不再赘述。
2)细分渠道，针对不同的渠道制定特定的运营策略，如零售终端、餐饮、***所、福利团购;再细分如零售终端还可分为社区、办公场所、商业场所、校园、路边摊等等。提供定制化的服务以满足不同群体的需求、提升其体验。
3)走向连锁，自由而非自营连锁，不要简单的翻牌，不仅仅是要提升店铺外在形象，更要协助店铺差异化经营，要把服务意识植根于经营理念中，以服务锁住店铺，而不是控制。
3、由独立经销向联合经营转型-随波逐流
互联网的趋势不可阻档，对于经销商而言，要参与其中，不仅仅是降本增效，更重要是未来的战线上你仍存在。
曾经有经销商提到：这些便利店都是我的，为什么要共享给别人;笔者为其分析到：这个店铺开在那里，他只属于店主的，你为他提供的是你经营品项的服务，相信，不少于20家像你这样的经销商都在为其提供服务，当然也不排除竞品。
不管是B2B平台，还是经销商，无论是融合还是竞争，*终都会回归商业本质，大家应该充分分析自身的优劣，在转型的过程中，大家优势相同大概率是要竞争，优势互补大概率是要合作。有所为有所不为，随着互联网的不断渗透，共享共盈将成为主旋律。
